APV - Analyse og Rapport

I en APV proces er det vigtigt at følge de enkelte metoder i en rækkefølge. For efter at have udarbejdet et spørgeskema, og udsendt dette til respondenterne som er en del af undersøgelsen, kræves nu en reel kortlægning af resultaterne. Altså en analyse af besvarelserne, som er indhentet.

Det er derfor på dette tidspunkt ikke relevant at diskutere indsatsmetoder, fordi det endnu ikke er tydeligt hvori problemerne på arbejdspladsen eventuelt består.

I denne artikel tager vi udgangspunkt i en psykisk arbejdspladsvurdering, i hvilken det er nødvendigt at inddele arbejdsmiljøet i en række faktorer som kan simplificere eventuelle problemstillinger på arbejdspladsen.

Det psykiske arbejdsmiljø kan være påvirket af en masse forskellige sammenhænge, og NFA har udarbejdet en række støttepunkter til kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø.

• o Krav i arbejdet. Tempo, arbejdsmængde, deadlines, følelsesmæssige krav, sociale krav.
• o Indflydelse i arbejdet. Indflydelse på arbejdsstedets indretning, arbejdets udførelse, hvem man samarbejder med, etc.
• o Mening i arbejdet. Sammenhængen med den øvrige produktion, formålet virksomhedens indsats.
• o Social støtte. Støtte, hjælp og feedback fra ledere og kolleger på de rette tidspunkter.
• o Forudsigelighed. Informationer om relevante planer og begivenheder for at undgå usikkerhed og uvished blandt de ansatte.
• o Belønning i arbejdet. Belønning der svarer til indsatsen. Der kan være tale om løn, karriereforløb eller almindelig anerkendelse og påskønnelse.

De seks faktorer som regel udgangspunktet for en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø, og vi antager dermed også at spørgeskemaet der ligger til grund for analysen har undersøgt netop disse forhold, i en konkretiseret form. For som NFA beskriver det:

"Pointen er, at systematiske forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø som regel starter med en eller anden form for kortlægning eller anden identifikation af problemet, som gør en målrettet indsats mulig. Det er ikke nok at konstatere, at ”de ansatte er stressede”, at ”fraværet er for højt”, eller at ”vi løber for stærkt”. Mudrede problembeskrivelser lægger op til mudrede løsninger."

Målet med en kortlægning

Hovedformålet med en kortlægning og identifikation af problemer på en arbejdsplads er, at prioritere indsatsen i håndteringen af problemerne.

På samme måde som det er hensigtsmæssigt at stille "skarpe" problemstillinger, er det hensigtsmæssigt at differentiere mellem typer af belastning.

I dette tilfælde opererer vi med tre typer af belastning:

o Belastninger som man umiddelbart kan gå i gang med at ændre.

o Belastninger der udspringer af den øverste ledelses beslutninger. (I det offentlige kan det dreje sig om kommunen, men også om folketinget eller ministeriet).

o Belastninger der ikke kan ændres, idet de hænger sammen med arbejdets karakter.

Til eksempel kan vi benytte ovenstående beskrivelser på et afdelingskontor i et ministerium.

Af belastninger man umiddelbart kan gå igang med at ændre er f.eks. ændring af adfærd på arbejdspladsen, som direkte udspringer af feedback fra ledelsen. Det kan f.eks. være at forbedre arbejdsdelingen i enkelte teams.

Samtidig er det muligt at afhjælpe belastninger, der udspringer af den øverste ledelses beslutninger ved at aftale nye arbejdstider for hele kontoret, og en ny samarbejdsstruktur på tværs af de individuelle teams på kontoret.

Endelig er der belastninger, som ikke kan ændres, hvilket f.eks. kunne være den nye regerings beslutning om at skære ned på afdelingskontores størrelse pga. ønske om offentlige besparelser.

Formålet med denne prioritering er simpelthen at undgå at spilde ressourcer på en indsats, som kan vise sig at være formålsløs.

En prioritering af indsatsen kræver ikke blot, at man har sikret sig, at der er tale om et reelt problem, og at man er i stand til at ændre ved det. Det kræves også, at der er vilje, ressourcer og motivation til at gøre noget ved det.

Fra kortlægning til handling

Selvom resultaterne fra undersøgelsen nu er kortlagt, er der stadig lang vej til reelle forandringer af arbejdsmiljøet på arbejdspladsen.

Det kræver den rigtige forståelse af resultaterne for at vide hvordan man skal kunne handle fremadrettet.

NFA har lavet en tjekliste, som er god til opfølgning i denne halvdel af APV processen.

1. Hvad betyder resultaterne? Den første betingelse for at kunne handle på en relevant måde er, at man har forstået resultaterne af kortlægningen. Hvad betyder de ord, der bliver brugt, f.eks. rolleklarhed? Hvordan tolker man de forskellige points? Denne vejledning kan forhåbentlig svare på de fleste spørgsmål.
2. Kan vi genkende billedet? Det er vigtigt, at man kan genkende det billede, der tegnes. Ellers er det ikke sandsynligt, at der er motivation til at arbejde videre med resultatet.
3. Tilbageoversættelse. Denne proces handler om at besvare spørgsmålet: Hvad betyder disse resultater for os? Hvordan ytrer f.eks. høje kvantitative krav eller manglende belønning sig på vores arbejdsplads?
4. Er det et problem? Det er ikke kortlægningen, der afgør, om man har et problem. Man kan godt ligge meget "dårligt" i forhold til landsgennemsnittet og alligevel beslutte, at det ikke er et problem. Man kan for så vidt også ligge bedre og beslutte, at det alligevel er et problem!
5. Er det noget, vi kan gøre noget ved? Nogle forhold er vilkår i arbejdet, som man ikke kan ændre. Det gælder f.eks. høje følelsesmæssige krav hos sygeplejersker. Her gælder det om at klæde de ansatte på, sådan at de kan tackle belastningerne bedst muligt. I større virksomheder er der endvidere vilkår, der er besluttet højere oppe i virksomheden. Dem kan man ikke ændre i den enkelte afdeling. Man må evt. i dialog med den øverste ledelse. Tilbage er så de forhold, som man kan gøre noget ved lokalt, som f.eks. social støtte og rolleklarhed. De tre typer af faktorer kræver således forskellige typer af handling.
6. Er det noget, vi ønsker at ændre? Endelig er det vigtigt at få afklaret, om der er den nødvendige motivation og vilje til at handle. Hvis det ikke er tilfældet, kunne det tyde på, at problemet ikke er så stort.
7. Prioritering! Det er vigtigt, at man ikke går i gang med for mange ting på en gang. Så løber det meste ud i sandet. Hvis man fokuserer på få faktorer er der større chancer for succes.
8. Lav en konkret handlingsplan. Lav handlingsplanerne så konkrete som muligt. Hvem gør hvad hvornår. Følg op på dem. Lær af processen. Lær især af fejltagelserne. Hvorfor gik processen f.eks. i stå? Hvorfor opnåede vi ikke den ønskede forbedring?
9. Følg op! Når man gentager kortlægningen om to-tre år, kan man se, om man har opnået de ønskede forbedringer. Til gengæld kan der så være dukket nye udfordringer op. Det psykiske arbejdsmiljø er ikke noget, man "ordner" én gang for alle.

Kilde: https://nfa.dk/da/Vaerktoejer/Sporgeskemaer/Copenhagen-Psychosocial-Questionnaire-COPSOQ-II/Kort-udgave